斥资131亿港元从手中买下大润发母公司高鑫零售的股权后，过去7个月配资行情网，德弘资本一直在变着法儿地努力盘活它，掀起了一场从上到下的变革。
01、重塑大润发
9月中旬，大润发营运长管明武在总部办公室被警方带走。
对此，大润发回应称，目前该案件正在调查阶段，一切以公安机关公布的信息和调查结果为准，并强调，公司一直秉持合法合规经营理念，对违法违规零容忍。
管明武在大润发干了20多年，从湖州店家电课长，一路跃升至统管几百家门店的营运负责人。
“德弘资本这次是动真格了。”知情人士王枫告诉《财经天下》，这段时间大润发内部发公告非常频繁，大家时刻都在盯着手机，生怕漏了通知。
大润发正在被重塑。王枫苦笑着说：“一个要签十几个人名字的工作单，以前可能要耗费两三天，现在两个小时就可以签完。”
背后的原因是，德弘资本接手大润发后，掀起了一场从上到下的变革。大润发创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任；同时，阿里巴巴方面委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等也相继辞任，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会。
多名知情人士告诉《财经天下》，跟随黄明端的大润发老人，有一些在大润发被转手之前，退休或拿着遣散费离开了；还有一些在德弘资本接手之后相继离开，如大润发集团杂货（快消品）商品部总经理吕国铭于上个月离开，其在大润发工作长达15年，是陪着黄明端开疆拓土的元老级人物之一，曾主导大润发与欧尚的联合同采工作。
在业务层面，大润发的区域架构也进行了精简整合，宣布裁撤华中大区，将原来的五大营运区调整为华东、华南、华北、东北四大区域。其中，湖北、江西等原属华中区的门店分别划入华东区管理，四川、重庆划归华南区，陕西、甘肃、宁夏、青海则并入华北区。知情人士透露，这是降本增效的结果，一个部门没那么多人，自然会合并。
目前，德弘资本派驻的团队与大润发原有团队还处于磨合期。有大润发老人透露，德弘资本派过来的十几个人，挑出的一些问题让他们难以认同。
02、改好才能卖个好价钱
德弘资本进行的调整并非无的放矢。2024财年大润发母公司高鑫零售巨亏16.68亿元，营收连续五年下滑。作为财务投资者，德弘资本擅长“买入-改造-溢价出售”模式，它得把大润发改造好才能卖个好价钱。
正因如此，德弘资本接手大润发后第一刀砍向成本：关停8家大卖场、精简区域架构、削减人力开支9.8亿元，最终2025财年盈利3.86亿元。
目前来看，这场价值131亿港元的资本局，复杂性远超过德弘资本的预期：进，需直面阿里遗留的供应链沉疴与行业性挑战；退，则意味着百亿投资打了水漂。
在接手大润发时，德弘资本曾表示“看好线下零售的长期价值”，但多名知情人士告诉《财经天下》，大润发这个摊子比想象中难管，德弘资本投入的成本也太大了。
德弘资本主导这7个月以来，除了通过铁腕行动“止血”，大润发也在积极“造血”，聚焦有增长潜力的新业态，并优化供应链和商品力。在新业态层面，大润发明确发展中型社区超市“大润发Super”，以及仓储会员制超市“M会员店”。小型社区店“小润发”等盈利困难的业态则被放弃。
《财经天下》了解到，大润发的会员店大多由原有大卖场改造而来，依托自有物业，节省了选址和租金成本，并复制了山姆会员店的商品结构和运营模式。截至2025财年，大润发Super门店数为33家，同店销售增长5.9%；会员店门店数7家，会员费收入0.36亿元，同比增125%。新业态为大润发的营收带来了一定的助力。
不过，相比深耕多年的山姆和Costco，在品牌认知和规模上，大润发的会员店仍处于起步阶段，在供应链议价和商品独特性上不具备明显优势。更何况，新业态的扩张还需要持续资金投入，太费钱了，让德弘资本有些苦恼，为此，不得不变着法儿降本增效。
知情人士透露，德弘资本来大润发后强调节约成本，能不多花钱就绝不多花。不过，在能带来长期竞争和效率提升的核心领域，还是很大手笔，继续投入新业态、供应链、数字化等方面。
如在华东、华南，为了缩短生鲜配送半径、降低损耗率、提升物流效率，大润发建立了区域性分布式仓储中心。资深业内人士宋磊认为，通过打造成功的新业态和改善财务状况，能够提升公司的整体估值，为后续资本运作做准备。
业内人士认为，德弘资本如果想快速回笼资金，卖掉一些大润发门店就可以实现，其谋求的还是“放长线钓大鱼”。在宋磊看来，德弘资本这个白衣骑士不好当，因为在接手大润发之前，虽然他们主导过不少消费领域的投资，如蒙牛、海尔、圣农发展等，但并没有直接投资传统大型连锁超市的经历。
03、“超市之王”为何走到今天？
成立于1999年的大润发，曾是中国“超市之王”，巅峰期时母公司高鑫零售年营收超1000亿元，总市值超1000亿港元。但如今，营收只有700多亿元。被德弘资本接盘以来，高鑫零售股价一直在2港元左右徘徊，截至9月25日收盘，每股股价为1.86港元，总市值只有177.45亿港元。
大润发走到今天这一步，不仅仅是时代的问题，内部战略把控同样重要。赵鑫认为，无论是早期的黄明端还是后来的阿里系，他们都没有将重心放在产品上，离企业的初心越来越远。
赵鑫还在大润发任职时，并不常去自家超市买菜，更多的是去其他同行门店购买，“大润发门店环境不太友好，产品很多年基本没有变化。”赵鑫透露，阿里曾提议彻查供应链，整顿供应链也确实是个不错的选择，但被黄明端否定掉了。
一般来说，公司创始人更信任老班底，黄明端的顾虑无可厚非，他为人比较重感情。很多老臣跟着黄明端一起打天下，遍布公司各大关键系统，主要包括总部管理、各大营运区、采购以及供应链等核心板块，这些人是大润发早期的凝聚力来源，如果要动手，牵一发而动全身。
与融创的创始人孙宏斌挥泪斩马谡不同，黄明端始终未能痛下决心。但他也不想眼睁睁看着大润发就此没落，2024年3月，在大润发仍有话语权的黄明端，提拔曾在欧尚担任过高管的老将沈辉出任高鑫零售CEO，推行大润发回归零售本质改革，采取了收缩战线、天天低价、区域放权等战略。
尽管沈辉的改革让大润发短暂扭亏，2024财年中期盈利2.06亿元，却未能扭转营收下滑趋势。此时，大润发的大势已去：截至2024年3月31日的财年同店销售下滑6.6%，会员店付费用户只有14万，不足山姆的1%。最终阿里选择“割肉”，以131亿港元将大润发卖给德弘资本，较投资额账面亏超300亿港元。
阿里做不到的事，德弘资本为何能做到？多名知情人士透露，德弘资本接手大润发后，黄明端淡出权力核心，也因此，才得以动刀。“资本更多的是看报表。”在宋磊看来，德弘资本的基因就是财务投资，通过止血、重组、溢价退出。
时至今日，德弘资本还在全力拯救大润发。《财经天下》获悉，2025年9月18日，大润发开了一场全体高层会议，董事长华裕能在会上强调：回归经营本质。为此，大润发正进行战略调整，比如重点发展自有品牌，试图重塑产品力。但这剂猛药能否起效，答案尚未可知。毕竟，零售行业的大洗牌从未结束。
大润发的困境印证了一个残酷逻辑：企业掌舵者的基因，有时候决定企业边界。黄明端的温情与阿里的互联网打法，皆未能拯救这艘大船。而德弘资本的资本逻辑，目前来看，短期止住了血。但长期看，如何重建零售的灵魂，德弘资本任重而道远。正如黄明端那句感慨：战胜了所有对手，却输给了时代。但真正输掉的，或许是在时代洪流中未能革新的自己。
（文中人物王枫、宋磊、赵鑫为化名）
（作者 | 易浠，编辑 | 吴跃，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）
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